Le modèle de leadership participatif Vroom et Yetton

De sorte que organisation atteindre ses objectifs, il est essentiel que les informations arrivent au bon moment aux centres appropriés où les décisions nécessaires doivent être prises. Les décisions fondamentales du gestionnaire sont ce qu'il faut décider, qui doit décider, comment décider et dépendre de ce. L'essence de la prise de décision couture dans la formulation de cours alternatifs, et le choix entre les alternatives après une évaluation de son efficacité pour atteindre les objectifs

Il Modèle de leadership participatif de Vroom et de Yetton (1973) relie le comportement du leadership et la participation à la prise de décision. De la reconnaissance que les structures de la tâche présentent des demandes différentes dans les activités de routine et dans les activités non rautiques, le comportement du leader doit s'adapter au type de structure de tâche. Modèle normatif et fournit un ensemble séquentiel de règles qui ont l'intention de déterminer la forme et la participation à la prise de décision, en fonction des différents types de situation. Représente un arbre de décision qui intègre 8 éventualités et 5 styles de leadership alternatifs.

À. Hypothèses.

1. Le comportement du leader doit être spécifié sans ambiguïté.
2. Aucune méthode de leadership n'est applicable à toutes les situations.
3. L'unité la plus appropriée pour l'analyse de la situation est le problème particulier à résoudre et le contexte dans lequel il se produit.
4. La méthode de leadership utilisée dans une situation ne doit pas limiter la méthode ou le style utilisé dans d'autres. À.
5. Il existe un certain nombre de processus sociaux discrets à travers lesquels les problèmes organisationnels peuvent être résolus et ces processus varient en termes de quantité potentielle de participation de subordonnés à la résolution de problèmes. Le choix peut être fait par le leader.
6. Les méthodes de leadership varient avec le nombre de subordonnés qui sont affectés par la situation.

Les 5 styles de leadership sont établis en fonction du degré de participation des subordonnés et s'appliquent en fonction de la situation. Dans les situations, le leader doit résoudre le problème ou prendre la décision pour lui-même, en utilisant des informations disponibles à l'époque.

Dans d'autres situations, il doit obtenir les informations nécessaires de ses subordonnés avant de décider de leur propre solution au problème. Il peut également arriver que le chef consulte le problème individuellement avec ses subordonnés et demande ses idées, mais ne les rencontre pas pour l'étude du problème. Alors prenez la décision, qui peut ou non refléter les suggestions des subordonnés. Dans d'autres cas, le leader consulte le problème avec ses subordonnés en groupe, obtenant des idées et des suggestions. Par la suite, cela prend une décision qui peut refléter ou non les suggestions de ces subordonnés.

Le plus grand degré de participation se produit lorsque le leader consulte le problème avec ses subordonnés en tant que groupe et génèrent et évaluent ensemble des alternatives, et essayez de parvenir à un accord (consensus) sur la situation. En plus de ces types de Leadership différenciable Selon le degré de participation des subordonnés, le modèle suppose diverses alternatives qui permettent la caractérisation du problème de situation qui est de résoudre. Selon les contingences concrètes de chaque situation, le leader peut sélectionner le comportement de leadership et le degré de participation d'un arbre de décision. Variables Lors de l'établissement d'alternatives:

• degré d'information des leaders pour prendre une décision de haute qualité par elle-même,
• degré d'expérience du leader pour prendre une décision de haute qualité par elle-même,
• degré d'informations qui ont les subordonnés collectivement pour générer une décision de haute qualité,
• Structure du problème,
• degré d'acceptation de la décision par les subordonnés, la probabilité précédente que la décision autocratique du leader reçoit l'acceptation des subordonnés,
• degré de motivation des subordonnés pour atteindre les objectifs organisationnels explicites dans le problème,
• Probabilité que subordonnent les conflits dans les différences dans leurs solutions préférées.

Les dirigeants utilisent des méthodes participatives lorsque: la qualité de la décision est importante, il est important que les subordonnés acceptent la décision, et il est peu probable que cela se produise s'ils ne sont pas autorisés à participer à la décision, il est possible de supposer que les subordonnés accordera plus d'attention aux objectifs du groupe qui à leurs propres préférences. La recherche en leadership devrait se concentrer sur la situation plutôt que sur la personne.

Pour vroom et Yetton Les dirigeants ne sont pas rigides, mais ajustez leur style à différentes situations. Les théories d'urgence suggèrent que le leadership efficace est fonction de: l'endroit occupé par le leader dans l'organisation, le type de tâche à effectuer, les attributs de la personnalité du leader et des subordonnés, d'un certain nombre de facteurs liés à l'acceptation et à la dépendance des subordonnés en ce qui concerne le leader. Les théories de la contingence continuent d'être le principal paradigme qui domine le panorama des études de leadership. Avec des positions critiques, des positions théoriques alternatives sont apparues. Plusieurs investigations indiquent la nécessité d'étudier les causes du comportement du leader et pas seulement ses effets.

Prise de décisions

Ils sont liés à la résolution de problèmes. Des modèles conceptuels dans la prise de décision ont été développés à partir de deux perspectives différentes: Modèles de réglementation, comme Des décisions doivent être prises Et quelles conditions doivent être remplies en eux. Ont été développés par des économistes, des analystes, des mathématiciens. Ils ont laissé un homme complètement rationnel qui coïncide avec la description de lui "l'homme économique" de la théorie classique. Modèles descriptifs, Ils ont l'intention de simuler la conduite des décideurs dans les types de problèmes auxquels le modèle est appliqué. Développé par des psychologues.

Ils partent de "l'homme administratif" qui prend en compte les phénomènes empiriques de la prise de décision. "L'homme économique" Modèle de réglementation qui optimise le choix de la décision. Le décideur fait sélections optimales Dans un environnement très spécifié et clairement défini. On suppose que l'homme économique: il est complètement informé, il est infiniment sensible aux changements dans la situation, il fait des choix complètement rationnels. Son comportement serait décrit par: Connaissez toutes les alternatives pertinentes pour la situation. La théorie n'explique pas comment les alternatives sont obtenues. Connaissez les conséquences liées à chaque alternative, ces connaissances peuvent être de trois types: dans les situations de certitude, Connaissance complète et exacte des conséquences de chaque alternative.

Dans des situations de risque, Connaître les conséquences de chaque alternative exclusive les unes aux autres et la probabilité d'occurrence de chacun d'eux. Dans des situations de incertitude, Connaître les conséquences mais pas leurs probabilités. Ils ont une fonction d'utilité, c'est-à-dire une préférence d'ordination ou une hiérarchie entre toutes les conséquences les moins préférées possibles. Sélectionnez l'alternative qui mène au groupe de conséquences préféré, en tenant compte des caractéristiques de la situation: en cas de certitude, l'alternative à sélectionner est évidente dans les locaux.

En cas de risque, une sélection rationnelle indique l'alternative pour laquelle la compensation attendue est plus élevée, selon la probabilité présentée par chaque groupe de conséquences. Dans le cas de l'incertitude, le choix complètement rationnel est problématique, mais des règles telles que le "risque minimum" peuvent être utilisées., où il est sélectionné qui offre un "pire groupe de conséquences" mieux que ceux des autres. Ce modèle est établi sur trois hypothèses qui ne sont guère remplies: toutes les alternatives pertinentes sont données au décideur. Toutes les conséquences à chaque alternative sont connues. L'homme rationnel a une gestion de comparaison complète basée sur l'utilité de tous les groupes de conséquences possibles.

"L'homme administratif"

Modèle descriptif de la prise de décision. Simon, est l'un des critiques du modèle économique de l'homme croit que les gens ne sont pas si rationnels. L'homme administratif prend des décisions basées sur une rationalité limitée, des actes et des valeurs sont impliqués, des résultats satisfaisants sont recherchés au lieu de solutions optimales, à de nombreuses reprises, ils sont adoptés en collaboration avec d'autres. Faits et valeurs dans la prise de décisions, Les décisions impliquent, ainsi que des problèmes de facto, d'autres de valeur. La réponse au premier doit être en mesure de déterminer empiriquement et la réponse du second dépend du système de valeurs de l'individu. Les décisions se concentrent principalement sur les questions de fait et les autres sur les questions de valeur. Lorsque les décisions tentent de déterminer les dernières fins, le Nous appellerons des "jugements de valeur", Quand ils impliquent la réalisation de ces fins, nous l'appellerons "Jugements de fait". Le comportement est finaliste, est guidé par des buts vers des objectifs généraux et est rationnel lors du choix des alternatives pour choisir ses objectifs. La rationalité s'intéresse à la construction de chaînes moyennes et est limitée dans la prise de décision par des éléments de valeur.

Rationalité limitée, La rationalité est limitée par les caractéristiques psychologiques du sujet. La capacité de traitement de l'information est finie et cette condition de décision. Dans les décisions, le sujet plutôt que de connaître toutes les alternatives, doit les découvrir par recherche. Cette recherche est stimulée lorsque les objectifs ne sont pas atteints et se poursuivent jusqu'à ce qu'ils trouvent une alternative suffisante pour atteindre les objectifs. Le sujet doit être en mesure d'anticiper ou d'anticiper les conséquences de cette alternative et de la comparer avec celles des autres. Il y a des limites qui empêchent une connaissance exhaustive de toutes les conséquences. La clé centrale de cette question est dans la capacité du sujet et comme elle est limitée, les théories de la rationalité limitée sont basées sur l'emplacement de l'attention, selon lequel, le sujet ne pointe pas de solutions optimales, mais plutôt que de regarder simplement Jusqu'à ce qu'il trouve certains qui sont satisfaisants.

Décisions satisfaisantes vs. décisions optimales, Il existe également des limites en raison du manque de capacité de traitement et de calcul de toutes les données pertinentes, pour obtenir toutes les données optimales. L'homme administratif ne continue dans son processus de recherche que jusqu'à ce qu'il trouve une alternative qui satisfait les minimums par rapport aux valeurs qu'il essaie de réaliser; Une fois trouvé, la recherche est la plus susceptible de s'arrêter. L'optimisation de l'utilité est constante dans le temps. Si la recherche d'une alternative acceptable a échoué pendant un temps considérable, le décideur réduit les minimums établis acceptant des alternatives rejetées ci-dessus.

Le concept de décision satisfaisante est lié au niveau d'aspiration. La nécessité d'une théorie administrative réside dans le fait qu'il existe des limites à la rationalité humaine dans la pratique et que ces limites ne sont pas statiques mais dépendent de l'environnement organisationnel dans lequel les décisions ont lieu. Une approximation similaire à celle de Simon est la théorie de l'incrémentalisme formulée par Braybrooke et Lindblom: les décisions ont tendance à être incrémentielles, au lieu de fondé sur un ensemble d'objectifs clairement délimités depuis le début depuis le début.

Le décideur adopte des décisions partielles qui tentent de répondre aux pressions externes. Ils insistent sur l'ajustement progressif des niveaux acceptables en fonction des résultats des décisions précédentes. Introduit le fait que de nombreuses décisions ne sont pas des produits de l'activité mentale et comportementale d'un seul sujet mais de plusieurs.

Décisions collectives, Une décision est fréquente qu'elle dépend de deux personnes ou plus, un cas difficile à expliquer de la théorie de l'homme économique. Les différents membres peuvent avoir des minimums différents pour accepter une alternative comme satisfaisante. Une décision unanime analysera des alternatives jusqu'à ce que nous en trouvons une qui permet la satisfaction des niveaux minimaux de tous les membres. Une décision majoritaire examinera les alternatives jusqu'à ce que nous en trouvons une qui répond aux attentes minimales de la plupart des membres.

Cet article est simplement informatif, en psychologie-online, nous n'avons pas de pouvoir pour poser un diagnostic ou recommander un traitement. Nous vous invitons à aller chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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