Persuasion de nouveaux employés

L'incorporation dans un nouvel emploi consiste pour au travailleur la nécessité de s'occuper de nouveaux messages dont la signification est ambiguë, générant des tensions et de l'incertitude. Il existe plusieurs sources de tension du début d'une nouvelle expérience de travail. Ils mettent en évidence parmi eux, le désir de se comporter d'une manière acceptable pour les collègues et les superviseurs, ou l'ignorance des risques professionnels du nouvel emploi.

Nous vous invitons à continuer à lire cet article de psychologie, qui traite du Persuasion de nouveaux employés.

1. Persuasion de nouveaux employés
2. Objectifs de persuasion
3. Stratégies de persuasion pour consolider les attitudes antérieures du travail
4. Stratégies de persuasion pour créer une nouvelle attitude
5. Stratégies de persuasion pour changer une attitude
6. conclusion

Persuasion de nouveaux employés

Le travailleur doit découvrir, comprendre et supposer comme ses propres attitudes (évaluation de l'ensemble des croyances et des valeurs qui guident l'action) requise pour leur intégration et leur bonne performance dans l'entreprise. Vous devez comprendre les clés de ces attitudes, vous devez les accepter et vous engager comme le meilleur moyen d'éviter d'être rejeté dans l'environnement social ou d'être une victime propitiatrice des risques professionnels présents. Par conséquent, la présence en compagnie d'une culture de communication est souhaitable qu'en termes ordonnées les messages qui guident le nouveau venu dans leur nouvel emploi.

Le nouveau travailleur arrive dans l'entreprise disposée à absorber les informations proposées. Souhaite être socialement accepté, avec la même intensité que vous voulez faire votre travail, ou du moins ne pas être récriminé en le faisant mal. Dans de nombreux cas, il vient avec l'intention de faire mérite de rester.

D'un autre côté, le travailleur commence sa relation avec un large ensemble d'attentes qui conditionneront leurs interactions avec les membres de l'organisation et avec le poste, et qui peut avoir un impact sur leur sécurité personnelle. Par exemple, un nouvel employé peut réagir à un vol dans l'entreprise d'une manière plus risquée, motivée par l'idée que la démontrer «par l'entreprise peut vous aider à améliorer le contrat. Le nouvel employé qui agit doit savoir que l'entreprise a une assurance de vol et que son action ne profite pas à l'entreprise. Un plan de communication qui comprend des aspects comme celui-ci, C'est souhaitable dans un programme de bienvenue.

Lorsque la travailleuse arrive à l'organisation et ses premiers et mois, elle est particulièrement sensible aux informations et aux événements qui se produisent autour de son travail. Il s'agit d'une étape dans laquelle le travailleur commence à développer de nouveaux rôles à partir des différentes interactions qui se produisent dans l'environnement de travail. Pendant cette période, vous devrez agir, montrer vos compétences, prendre des décisions. Si dans votre environnement, il n'y a aucune information sur la façon dont vous devez faire ce que vous êtes demandé, ou les informations ne sont pas crédibles, elles agiront en fonction de vos propres idées ou attentes sur la façon dont vous devez agir, acquise dans votre expérience précédente.

Programmes de bienvenue Concevez les messages et le ton dans lequel ils sont émis, Pour guider l'introduction de l'employé dans le nouvel environnement social. Van Maanen et Schein ont décrit les différentes façons dont les entreprises ont tendance à héberger et à guider leurs nouveaux employés dans la culture de l'entreprise, à travers des tactiques de socialisation. Programmation des tactiques de socialisation avec lesquelles vous accrochez le mieux le type d'attitudes des travailleurs et du travail que l'entreprise souhaite promouvoir, il est possible de façonner le comportement des nouveaux travailleurs. Par la suite, Wanous et Colella ont explicitement introduit la persuasion dans le cadre du système d'interaction de l'entreprise / des travailleurs. L'objectif de la persuasion est influencer et contrôler les attitudes et le comportement des travailleurs, Qui à son tour essaie de modifier les conditions de l'environnement pour les adapter à leurs besoins et à leur personnalité. Les plans de bienvenue et les stratégies de réception sont des éléments dynamiques du système de communication.

Grâce aux messages qui sont envoyés par ce moyen, le travailleur commence l'élaboration de ses premières impressions et idées sur son nouvel environnement. L'objectif est d'intégrer rapidement les nouveaux arrivants dans la structure relationnelle de l'organisation qui régit les directives d'action acceptées et sûres, dans le nouveau lieu de travail. Pour ce faire, les responsables de la communication interne doivent prendre en compte à la fois les techniques de communication, la culture de l'organisation et les caractéristiques de la personne qui est incorporée.

Cet article expose un moyen de concentrer le Intégration de nouveaux employés, Basé sur la conception de messages persuasifs. Pour cela, les différents facteurs qui affectent les caractéristiques persuasives des messages sont proposés en tenant compte du type de récepteur auquel ils sont dirigés. Les messages qui ne prennent pas en compte les interrelations entre les différents éléments du système peuvent avoir une conception technique parfaite, mais du point de vue persuasif, son efficacité sera minime.

Objectifs de persuasion

La stratégie de communication interne pendant l'accueil et jusqu'à ce que le nouvel employé ne s'intègre en tant que membre de l'entreprise, formerait un modèle de croyances et de valeurs conformes à la culture pré-existante de l'entreprise. Le but ultime de la persuasion impliquerait donc l'apprentissage et la transformation des croyances et des valeurs. Cet apprentissage est la référence pour laquelle le travailleur donne un sens aux événements et les interprète d'une manière cohérente avec la mission que l'organisation a à laquelle elle appartient.

C'est un processus d'adaptation, qui est mutuel. Ce processus devient visible par les changements comportementaux ou dans l'acquisition de nouveaux comportements, bien que ce ne soit pas le but ultime de la persuasion, mais seulement la manifestation de son effet. Les responsables de la communication interne devront décider, pour chaque contenu qui est l'objectif immédiat ou final concernant l'incorporation et l'intégration complète du nouvel employé.

Le fait qu'un travailleur nouvellement incorporé ne va pas directement avec des questions dangereuses, n'implique pas qu'il n'est pas souhaitable de connaître ces sujets et comment éviter son risque. Ces messages impliquent des changements dans les connaissances qui ne supposent pas nécessairement les changements de comportement, car il ne devrait pas interagir avec ces sujets.

D'un autre côté, nous pouvons favoriser une attitude positive envers le comportement prudent concernant le contact avec ces sujets, sans considérer le comportement nécessaire pour exiger, bien qu'il soit nécessaire de provoquer au moins un changement dans les croyances maintenues. Dans les deux cas, les informations impliquent des modifications et pour eux de se produire, il est nécessaire que les informations soient convaincantes. Si nous proposons des informations non persuasives, elles seront normalement oubliées et le changement informatif ne se sera pas produit.

Par conséquent, le travailleur ne peut pas remplacer une idée maintenue sur aucun aspect de travail par une autre idée émergente, car la nouvelle idée (cristallisée dans de nouvelles informations) n'a eu aucun impact sur sa personne et ne peut guère être une cause d'un changement stable ou d'une transformation dans son attitude. Pour simplifier, nous ferons référence au changement d'attitudes lorsque nous parlons des effets de la persuasion, indiquant par lui, à l'exception des spécifications, à la fois des changements d'information, des changements de croyances maintenus et des changements de comportement.

Les objectifs finaux qui conditionnent une stratégie de persuasion peuvent être spécifiés dans trois conditions ou éléments pertinents du processus de persuasion .

Le premier ferait référence au persistance des changements produits Pour la communication, comme condition nécessaire pour évaluer l'effet de la persuasion. Il est difficile de considérer un changement qui disparaît en même temps que l'émission du message. Par conséquent, de nombreux échanges de communication sont répétés, cherchant à maintenir et à consolider les attitudes déjà formées précédemment. Le deuxième objectif requis par une stratégie de persuasion est Création de nouvelles attitudes souhaitable pour l'adaptation du travail dans l'organisation. Enfin, le troisième objectif à relever est celui de Être capable de transformer les vieilles attitudes Pour les nouvelles attitudes plus conformes à la culture et à la mission de l'organisation.

Stratégies de persuasion pour consolider les attitudes antérieures du travail

Le travailleur peut lancer son travail dans l'organisation avec des attitudes concernant les problèmes de travail précédemment acquis. L'entreprise peut être intéressée à encourager les comportements associés à ces attitudes. Un type de comportement qui pourrait être intéressé à promouvoir est ceux qui font référence à l'innovation et à l'amélioration des procédures de travail. L'entreprise peut intéresser le travailleur qui sera invité à identifier les défauts du processus de travail ou proposer des moyens de l'améliorer. Le travailleur a peut-être eu des expériences antérieures à cet égard et être favorable à la contribution de nouvelles idées et suggestions d'amélioration. Si l'entreprise est intéressée. Ces travailleurs croient déjà (ont appris, accepté, supposé) dans l'idée que nous voulons promouvoir.

Nous pouvons considérer quel type de stratégie persuasive s'adapte aux travailleurs déjà persuadés et dont l'attitude est déjà en accord avec les objectifs du message. Ce type de stratégie différencie deux types de travailleurs. D'une part, les travailleurs qui croient en l'idée et agissent au travail en fonction de cela, bien qu'il ne sache peut-être pas comment le faire. Ces travailleurs n'ont qu'à s'en souvenir, gardez à l'esprit la nécessité de continuer à effectuer le comportement associé à l'attitude déjà adoptée. Les messages dont nous émettent ont juste besoin d'avoir Force de mémoire, rappel, insistance de routine. D'un autre côté, nous pouvons rencontrer des travailleurs qui, conformément à l'idée que nous avons l'intention de promouvoir, mais ils ne croient pas qu'il est nécessaire d'agir conformément à celui-ci. La raison de ce comportement est généralement oubliée, ou la mauvaise croyance d'agir selon l'idée défendue. La conception du message préparé pour stimuler les comportements chez les travailleurs qui acceptent ou soutiennent l'attitude liée au comportement souhaité, doit être caractérisé par des arguments émotionnels, ou une demande de comportements très spécifiques et concrètes.

Les messages dans ces types de situations peuvent être élaborés simplement en exigeant au travailleur un type d'action spécifique dans lequel l'attitude souhaitée sous-tend. Par exemple, si nous créons une affiche pour défendre la qualité au travail et s'adresse à un groupe de travailleurs déjà engagés dans cette idée, l'image et le jeu de texte ne doivent pas souligner l'importance de la qualité, mais un mode d'action spécifique avec lequel le Le travailleur contribuerait à la qualité de son travail. S'il s'agit de la conception choisie, nous devons considérer que le message sera plus affectif si nous vous demandons d'agir comme avant, pas dans quelques jours, mais déjà. Si le comportement souhaité n'est pas périodique, il vaut mieux se rappeler quand le moment approche. Compte tenu des comportements périodiques, la répétition continue du message peut produire un effet de fatigue.

La possibilité de séquencer le message ou de présenter des alternatives similaires avec différents stimuli peut servir d'antidote à cette possible saturation en communication. La routine quotidienne peut provoquer le sentiment que le comportement a déjà fait rechercher les effets, il est donc possible d'arrêter de le pratiquer. Nous nous référons à des comportements qui dépendent de la volonté du travailleur. Parfois, le travailleur continue de penser à l'idée sous-jacente du comportement souhaité et y pense positivement. Cependant, vous pouvez développer le sentiment que ce soutien cognitif est suffisant.

La répétition du message doit être choisie au moment où nous détectons ce support et non subordonné au comportement impliqué. L'ennui et la prévisibilité engourdissent les idées, masquant les attitudes favorables dans la confusion d'autres idées plus immédiates ou surprenantes, qui, bien qu'elles ne maintiennent que lors de la présence du stimulus, reposent sur la force de la nouveauté. C'est pourquoi nos messages, bien que émotionnels, doivent toujours être innovant dans sa vie quotidienne, Et simple. La simplicité dans l'explication des actions que nous demandons aux travailleurs est un facteur supplémentaire afin d'améliorer la compréhension et la disposition à agir.

En règle générale, la persuasion via émotionnel doit prédominer sur les informations ou les raisons. Nous n'avons pas besoin de convaincre ces travailleurs de l'acceptation de l'attitude, mais de la conscience de ne pas faire ce qu'ils croient eux-mêmes. Par exemple, si vous savez quand et comment porter des gants de protection, et croyez qu'il est nécessaire de le faire, il vous suffit de leur rappeler que cette entreprise devrait également être effectuée et leur demander de le faire, catégoriquement. Ce type de travailleur n'a pas besoin de plus d'informations, il n'a besoin que de plus d'implication, c'est-à-dire plus d'engagement envers l'idée. Nous essaierons de lui faire comprendre que son comportement n'est pas conforme à son attitude concernant l'idée. La stratégie la plus efficace consiste généralement à proposer des arguments capables d'éveiller les émotions des travailleurs.

Donner plus d'informations n'est pas nécessaire, Puisqu'il est déjà convaincu. Dans ce contexte, éveiller les sentiments du travailleur par rapport aux conséquences de ne pas agir est plus efficace que, par exemple, démontrer que le non-agir a des conséquences négatives. Les messages visant à la mémoire n'ont qu'à évoquer l'idée sans convaincre. Les informations que nous proposons doivent viser à se rappeler comment et quand spécifier le comportement souhaité, il n'est pas nécessaire de discuter de vos besoins ou de l'évaluer. D'un autre côté, il est préférable d'utiliser des conclusions implicites.

Par exemple, des signaux très visibles (couleurs, dessins) peuvent être utilisés sur une affiche qui se souvient d'une date. Ce signal est un message explicite (la date de faire quelque chose) mais d'une conclusion implicite (ce qui doit être fait). Ces travailleurs sont motivés par l'idée proposée et connaissent bien leurs différents aspects, ils doivent donc découvrir par eux-mêmes le moment et la façon d'agir en fonction de leurs propres engagements. La liberté de choisir l'engagement à l'attitude, en découvrant par eux-mêmes l'idée clé du message, provoque un processus d'internalisation qui favorisera la continuité de l'engagement personnel à évoquer le comportement.

Stratégies de persuasion pour créer une nouvelle attitude

Stratégies persuasives qui ont l'intention de créer de nouvelles attitudes conviennent à préparer des messages dont le contenu de référence est inconnu du travailleur. Bien que nous devons tenir compte de l'attitude précédente du travailleur concernant l'objectif du message, dans ces cas, nous allons voir un travailleur qui n'a pas informé de l'idée que nous voulons inculquer. C'est pourquoi il est un peu informé. Le travailleur peut ne pas être informé, non plus parce qu'il n'a pas eu l'occasion d'avoir des informations correctes, que même d'avoir eu accès à des informations adéquates, son attitude générale est de désintérêt ou dans le meilleur cas de neutralité.

L'élaboration du message, Le canal d'émission écrit, visuel ou oral doit prendre en compte la perspective générale concernant le manque d'informations, et celle spécifique dans l'attitude du travailleur concernant la raison de ne pas être informée. Comme central, la suggestion est que le message doit être principalement informatif. Petty et Cacciopo se sont distingués entre une voie persuasive centrale et périphérique. C'est dans la voie centrale où les informations ont un rôle plus prédominant, étant la persuasion dirigée de cette manière la plus efficace en termes de persistance dans le temps. Dans le cas de nouveaux employés qui ont besoin d'informations sur leur nouvel travail et leur entreprise, si nous parvenons à transmettre ces informations de manière persuasive, son effet sera plus durable. Pour cela, nous devons prendre en compte que la capacité de conviction de ces messages a deux obstacles fondamentaux: celui de la motivation du travailleur pour assister à des informations et leur capacité à la comprendre. Quant à la barrière de motivation du travailleur, nous devons distinguer s'il existe une attitude de désintérêt ou s'il y a une certaine neutralité.

La capacité de comprendre les informations Il peut être amélioré avec un design pédagogique, simple et adapté au niveau de compréhension des travailleurs. Il est habituel d'informer le travailleur nouvellement arrivé de ses nouvelles tâches présupper qu'ils savent ce que pour l'informateur est évident. L'erreur d'inondes d'informations au travailleur est également parfois engagée, dont une grande partie est des informations complexes et inutiles au cours des premiers mois ou semaines. En ce sens, les manuels, les bulletins ou les guides doivent être capables de synthétiser ou d'offrir les informations nécessaires. Si les informations sont proposées via un vétéran ou des superviseurs via, ils doivent être prêts à donner des informations claires sur les aspects pertinents de leur travail, à aller à l'essence de la même chose et à ne pas s'arrêter dans les détails qui détournent l'attention de l'essentiel.

Dans tous les cas, Supervision pendant les premiers jours, Il est non seulement reconnaissant pour le travailleur (il diminue son appréciation avec l'expérience), mais a le pouvoir de permettre la répétition du message, ajoutant de nouveaux détails qui facilitent progressivement la compréhension de ce que l'on attend vraiment de lui. Si la manière de publier le message ne clarifie pas ce qui est attendu du travailleur, car l'idée sous-jacente est incompréhensible, le travailleur dirigera son attention sur des indices qui l'aident à effectuer un comportement qui peut être accepté par l'organisation, détournant son attention de l'exécution de vos tâches. Cela n'implique pas que vous ne faites pas votre travail, cela implique que l'optimisation de votre comportement, ou dans les tâches de la position, ou dans les règles de conduite, vous pouvez être retardé en ayant à apprendre par succès / erreur. Les manuels où les règles et procédures sont spécifiées devraient synthétiser suffisamment pour éliminer les éléments informatifs inutiles pour un nouveau travailleur, ce qui est nécessaire pour éviter les inondations d'informations. En fait, les informations excessives sont tout aussi négatives pour les recrues que pour les anciens combattants.

La motivation, D'un autre côté, cela dépend de notre capacité à identifier les deux types de travailleurs dont nous devons diriger notre message. Bien que le malentendu du message attire l'attention aux éléments périphériques, un message dense et lourd, bien qu'il puisse être compris, peut ne pas être traité car il nécessite une motivation pour l'écouter ou le lire avec une attention suffisante. Alors qu'en cas de compréhension, les différences entre les travailleurs proviennent de leur expérience et de leur formation en ce qui concerne le sujet, dans le cas de la motivation, nous pouvons simplifier ces différences selon que le travailleur est mal informé ou neutre en ce qui concerne l'idée à transmettre. L'objection du premier est fondamentalement l'accès à l'idée, à ses arguments, donc de compréhension. Nous pouvons facilement motiver ce travailleur non informé avec des messages agréables, simples et attrayants.

Le travailleur neutre concernant l'objet central du message n'a cependant pas été signalé sur le sujet qu'il devait savoir parce qu'il n'a pas trouvé de raisons de se sentir intéressé. La barrière de compréhension l'a peut-être surmontée, mais peut-être qu'il n'a pas trouvé, dans la compréhension élaborée de l'idée, un lien avec ses besoins. L'entreprise doit s'efforcer d'offrir des informations d'une manière intéressante, c'est-à-dire qu'il est clair que le sujet que vous devez savoir est lié à vos besoins.

Dans le cas de la façon de faire le travail, ce lien est évident, ce n'est pas le type d'idées qui sont les siennes pour cet travailleur et l'objectif de persuasion. Ce travailleur peut avoir plus à comprendre car il doit participer à des réunions que l'entreprise considère comme fondamentale pour l'amélioration de la qualité ou du sentiment d'équipement, ou parce que l'évolution des habitudes de travail si celles qu'il a offrent la même performance. Le manque de motivation peut donc provenir d'éléments liés à la politique ou à la culture du travail de l'entreprise. Le travailleur neutre doit être convaincu qu'il doit s'efforcer d'adopter ces normes dont le sens doit internaliser.

Les messages destinés au travailleur neutre doivent combiner des informations avec des éléments persuasifs non informatifs. Ces éléments doivent suggérer et faire voir le travailleur à voir l'importance de s'occuper de ces informations, et bien sûr d'accepter leur contenu. Le meilleur message élaboré pour cet objectif doit combiner des arguments logiques rationnels ou informatifs avec des arguments émotionnels. Cette combinaison doit avoir pour objectif de démontrer au travailleur que notre proposition est liée à ses sentiments et besoins. Un moyen de transmettre ce lien peut être associé à ces besoins personnels à la participation à l'entreprise. Il est relativement facile d'atteindre cette association de manière logique, cependant, il est plus difficile d'internaliser. Le travailleur neutre cessera d'être en train de l'être. En ce sens, les travailleurs les plus individualistes sont plus résistants à accepter et à approuver les idées ainsi transmises, et dans ces cas, l'argument devrait incorporer une certaine allusion à des ambitions de travail plus individuelles. Un type d'arguments ou un autre doit être associé à l'acceptation de l'idée, afin qu'ils éveillent l'intérêt de l'accepter, mais ne devraient pas devenir l'objectif du message.

L'utilisation d'images Capable de visualiser la conclusion finale de la proposition, dans l'exemple, ils seront plus efficaces que les messages préparés avec des informations intéressantes, dont l'effort de soins dans leur lecture est peu probable qui motive ce type de travailleur neutre. Ce travailleur a plus de tendance à douter de ce que nous disons et peut offrir des objections au contenu du message les comparant à d'autres types de propositions, et ainsi remettre en question la validité ou avoir besoin de prêter attention à ce que nous proposons, étant donné qu'il peut y avoir d'autres les propositions. Dans ces cas, il peut être efficace de préparer des arguments contenant des critiques de valeur, connus et compréhensibles pour le travailleur, sur des propositions concurrentes s'il y en avait. Enfin, la conclusion que nous proposons concernant le sujet proposé doit être clairement explicite. La raison en est le manque de motivation du travailleur concernant le sujet, ce qui provoque son manque d'intérêt à s'efforcer d'écouter et d'assister. La conclusion explicite rend évident la demande sous-jacente du message et le travailleur n'a pas à travailler pour obtenir la conclusion par lui-même. D'un autre côté, si l'élément informatif prédomine, nous sommes en mesure de simplifier et de lier ces informations à leurs sentiments, la conclusion explicite permettra de la voir plus clairement.

Le travailleur non informé mais potentiellement intéressé peut être motivé à écouter. La conception destinée à ce type de travailleur ne nécessite pas de combinaison d'éléments émotionnels avec des informations. Ceci est un avantage et nous pouvons offrir les informations directement, avec moins de précautions, et inclure plus d'informations sur le même support ou canal. Il suffit également d'être unilatéral et d'informer uniquement de notre proposition et de ses avantages. La barrière à l'acceptation de l'idée, plus visible dans ce type de travailleur, est sa capacité à comprendre qui, en revanche, doit également être considérée dans le cas du travailleur précédent. Par conséquent, dans les deux cas, nous devons être très pédagogiques, plus les informations sont techniques et complexes que nous avons à offrir pour réaliser la formation de la nouvelle attitude. En ce sens, nous serons positifs concernant les arguments offerts, en essayant de simplifier et de souligner les aspects les plus pertinents, en évitant la confusion avec les arguments non essentiels.

Le petit travailleur informé mais potentiellement motivé par l'idée acceptera mieux les arguments offerts par une conclusion implicite. La conclusion du message est déduite de la «lecture» de l'argument. Avec cela, nous faisons que le travailleur se souvienne, de se souvenir est motivé pour assister au message, préparer une conclusion déduite de l'élaboration du message, s'efforçant de comprendre ce qu'il devrait savoir et faire. Ce travail et sa propre conclusion génèrent un sentiment de liberté dans le choix de sa nouvelle attitude qui augmente l'effet de la persistance et de l'engagement envers le même. Vous devez simplement vous assurer que la conclusion souhaitée est facile à obtenir et que le message n'est pas si ambigu qu'il peut conduire à des conclusions erronées, contradictoires ou malheureuses.

La présence d'un émetteur de messages Il peut également influencer son acceptation. Il y a plusieurs possibilités à émettre des messages aux travailleurs. Nous pouvons élaborer des messages signés par l'entreprise, par les syndicats, anonymes, ou où l'image de personnes avec qui s'identifier en se sentant similaires à eux ou en étant gentil prédominate.

Lequel d'entre eux ou d'autres choisissent à nos fins dépend à nouveau de l'objectif persuasif et qui est dirigé vers cet objectif. Dans le cas du peu de travailleur informé mais intéressé par le sujet, ce n'est pas nécessaire. Ce type de travailleur est intéressé à assister au message, ne s'intéresse pas à qui lui dit. S'il est vrai qu'un émetteur négatif distrait l'attention sur le message et ne sera pas bénéfique. Un émetteur neutre dans sa crédibilité ou perçu comme un spécialiste du sujet proposé est l'idéal pour ce type de travailleur. Cependant, le travailleur neutre doit croire et se sentir promu pour s'occuper du message, donc dans sa conception, vous devriez essayer de choisir un émetteur crédible pour soutenir les informations offertes. Grâce à cet émetteur, le travailleur se sentira plus motivé pour accepter ce que nous avons à dire. En ce sens, l'émetteur doit être choisi par ses caractéristiques spéciales d'attractivité et de crédibilité pour le travailleur, en relation avec le sujet proposé. L'empathie est ici un facteur très pertinent. C'est parce que l'empathie offre une crédibilité à l'émetteur pour des raisons émotionnelles. Nous avons précisément besoin que le travailleur soit émotionnellement impliqué dans le sujet afin qu'il puisse être poussé à analyser le message et à assimiler les informations proposées. L'émetteur émotionnellement crédible peut aider beaucoup dans cette tâche.

Enfin, ne perdons jamais de vue L'objectif est de créer une nouvelle attitude, et cela dure. Par conséquent, quelles que soient les nuances émotionnelles et pédagogiques que nous pouvons inclure dans la conception du message avec le soutien que nous choisissons, l'objectif ultime est d'offrir des raisons, des faits, des idées pour soutenir une position favorable pour un nouveau sujet pour le travailleur.

Stratégies de persuasion pour changer une attitude

Les travailleurs nouvellement arrivés dans une entreprise ou une organisation ont une expérience de travail antérieure dont ils contribuent certains croyances acquises et habitudes établies. Dans certaines professions et dans certains types de travailleurs, il y a eu l'occasion d'apprendre des méthodes de travail et d'acquérir des routines et des opinions sur la façon dont les choses devraient être. La fixation de ces idées joue un rôle important dans la façon dont le travailleur comprend ce qui se passe au travail. Ces travailleurs arrivent à la nouvelle organisation avec des idées déjà établies, et à plusieurs reprises, il est nécessaire que les attitudes soutenues par ces idées changent. Encore une fois, la complexité de l'expérience dans les entreprises nous amène à croire qu'il est nécessaire de faire la distinction entre deux types différents de travailleurs, dans le cadre de ceux qui arrivent avec leurs propres idées déjà acquises. Premièrement, il y a des travailleurs qui ont des attitudes basées sur des informations erronées, et deuxièmement, les travailleurs qui ont des attitudes basés sur des informations correctes montrent une attitude contraire à celle souhaitée par l'entreprise.

Le travailleur qui arrive à l'entreprise avec une attitude formée En ce qui concerne une idée, qui est basée sur de mauvais arguments, est généralement quelqu'un qui a eu une expérience de travail antérieure ou similaire à celle actuelle, et estime qu'il est possible de généraliser leur expérience à une situation particulière sans avoir besoin d'évaluer les différences. C'est un type de travailleur qui réagit mal quand il croit que quelqu'un a l'intention de le convaincre qu'il n'a pas raison. Cependant, tu n'as vraiment pas raison. Lorsque nous concevons le message, nous devons prendre en compte cette contradiction. D'un autre côté, le fait que vous ne vous inquiétez pas de confirmer la véracité de vos croyances, le place dans le type d'interlocuteur peu impliqué dans le sujet, alors elle considère qu'elle ne mérite pas plus d'efforts de sa part. C'est donc un travailleur que l'idée à transmettre ne semble pas très pertinente et croit avoir des raisons de continuer à penser que vous ne devriez pas le tourner davantage, il est déjà clair. Vous pouvez hocher la tête à ce que la direction vous dit, mais lorsque vous ne le voyez pas, vous continuerez à adopter des comportements composés de votre attitude précédente et non avec celle indiquée par l'entreprise.

Le travailleur qui arrive avec des idées propres bien fondues, Au contraire, il sait ce qu'il pense et sait pourquoi. Il est un travailleur qui a pris la peine de valoriser ses croyances et a une position à cet égard qu'il peut défendre en réfutant les idées qui s'opposent à son attitude. Il est un travailleur donc expérimenté et motivé par le thème central du changement d'attitude. En ce sens, il est plus facile de répondre à la nécessité pour l'entreprise d'adopter le point de vue de l'entreprise, car il n'a pas besoin de se défendre contre la perception qu'il peut être erroné. Ce n'est pas que l'entreprise a tort et veut vous convaincre d'adopter une mauvaise attitude. La raison peut être défendue à partir de différents points de vue, l'entreprise défend l'un d'eux, et le travailleur en défend un autre et sait pourquoi il le fait. Il est un type de travailleur ouvert pour offrir de bonnes raisons de changer. Mais pour cette même raison, il est difficile pour lui de changer, à moins qu'il n'y ait de très bonnes raisons à cela.

La façon de concentrer le message Il est très similaire dans les deux interlocuteurs. En général, nous devons offrir des informations convaincantes dans les deux cas. Cependant, dans le travailleur avec des idées erronées, nous devons d'abord découvrir les erreurs de ses informations, les objections cachées qui peuvent amener l'entreprise à rejeter les arguments de l'entreprise sans raison apparente. Les deux croient qu'ils ont une opinion sincère et vraie, la réalité en ce qui concerne le fondement de leur attitude diffère. Par conséquent, la stratégie fondamentale de la persuasion sera basée sur l'offre de données, les faits. Les justifications de notre position soutenues par des valeurs morales ou l'association avec les émotions n'ont aucun résultat pour elles-mêmes, ni comme un pivot d'argumentation, parce que ces interlocuteurs savent ce qu'ils veulent dans leur travail, émotionnellement ils défendent la congruence des arguments qui ont raison. Nous devons concevoir les messages afin que le noyau d'entre eux soit la logique des arguments, en utilisant des données précises. L'ambiguïté des informations offertes les rendra peu convaincantes et activera le désir de contre-argumentation interne ou explicite (cela dépend de la liberté ou de la possibilité perçue de dire ce qu'ils pensent).

Ce sont des travailleurs qui peuvent grandement influencer leurs collègues. Ils ressentent des anciens combattants, avec des idées claires et sachant ce qu'ils font, sûr d'eux-mêmes. Ces nouveaux partenaires dans un environnement où l'attitude que vous souhaitez former n'est pas bien consolidée, peut générer un environnement contraire à la même.

Les messages que nous concevons doivent faire attention à faire des déclarations mendiées si elles ne sont pas clairement appuyées par des preuves irréfutables. Il est pratique, avec ces interlocuteurs, de voir où se présente les informations offertes. Il est très utile, par la force dans ce type de travailleurs, de faire des démonstrations afin qu'ils voient eux-mêmes parce qu'on leur demande d'adopter cette attitude. Apprentissage pour l'expérience elle-même, ou dans le cas de l'utilisation des affiches, la visualisation d'exemples démonstratifs des avantages de l'attitude demandée est très utile, car ce sont ces types d'arguments auxquels ces travailleurs sont plus sensibles. Bien que nous devons prendre soin de savoir que nous savons que nous connaissons les effets inverses. Ils connaissent bien le sujet, en particulier celui qui a une attitude opposée fondée.

Nous devons lui faire savoir que Nous le savons aussi bien. De cette façon, nous démontons la concurrence sur le sujet, que nous savons ce que nous défendons et pourquoi. Mais en plus, nous pouvons avancer à leurs objections, en évitant de détourner l'attention des arguments fondamentaux que nous voulons défendre. Acceptant que nous connaissons sa position et que nous le comprenons, nous offrons les avantages de notre point de vue, qui compense ces avantages et offre des avantages plus utiles pour travailler dans cette entreprise. Il faut se rappeler que les messages très divergents avec l'attitude maintenue par ces travailleurs renforcent leur attitude. En ce sens, si nous acceptons d'abord les arguments certains et raisonnables qui soutiennent leur attitude, il est plus facile de leur demander d'accepter les avantages de nous, à commencer par ceux qui ne nient pas leurs croyances. Ainsi petit à petit, aidé par des expériences personnelles et des données capables de démontrer, sans nier ou rejeter leurs propres positions, ils accepteront et se rapprochent de plus en plus de l'attitude souhaitée. Surtout avec les travailleurs avec leurs propres idées fondamentales, aller à petit est peu plus efficace que de faire semblant de provoquer des changements immédiats, qui ne resteraient en tout cas devant le superviseur et toujours avec un sentiment d'oppression.

Le mauvais travailleur est facile à convaincre s'il est en mesure de «voir» les avantages de l'attitude opposée, et croit qu'il a découvert son erreur sans nécessairement avoir à reconnaître qu'il avait tort. Si el diseño del mensaje sugiere que está equivocado su atención no se dirigirá hacia la veracidad o credibilidad de los argumentos, sino hacia la credibilidad de su emisor, percibiendo que éste sólo quiere imponerle una idea, que no es sincero al informarle sobre las consecuencias de l'idée. Sa réaction conduira à défendre son autonomie et à protester implicitement contre le sentiment de perte de liberté.

La réaction contre la tentative d'être convaincue peut apparaître dans le travailleur bien informé, mais c'est plus difficile. Si notre message est perçu comme compétent, vous accepterez l'écoute sans se positionner, car vous êtes intéressé à bien connaître l'idée et à adopter la position correcte. Avec lui, la lutte argumentative n'est pas de le convaincre de son erreur, mais de le convaincre de changer la priorité de la valeur donnée aux faits déjà connus par lui, liés à l'idée centrale du changement d'attitude, ou à lui prend plus de données à l'esprit d'autres données qu'il a reléguées à l'arrière-plan.

Une stratégie très appropriée avec le mauvais travailleur consiste à élaborer des messages qui nous permettent de poser des questions internes liées à la véracité de ses idées. Pour cela, nous concevons un message didactique et simple, où nous offrons des données, des faits, des raisons, toujours crédibles pour lui, mais dont la qualité doit être contrastée avec d'autres idées qui lui se tromper. Provoquons l'auto-interrogation avec une question dirigée mais avec la conclusion implicite. Une autre façon de provoquer la conscience de l'erreur maintenue est de préparer des messages dans lesquels le travailleur encourage à poser des questions, l'encourager directement à réfléchir au sujet.

Avec le travailleur contraire à l'attitude souhaitée, mais avec des raisons à cela, la meilleure stratégie est celle de la réciprocité. Cela se compose de Acceptez la viabilité de vos raisons, puis vous demander d'accepter réciproquement certains des arguments qui défendent notre position. Le format le plus plausible est le canal facial à face, mais il peut également être appliqué à l'élaboration des affiches sur des affiches. Par exemple, avec deux scènes, dans l'une d'elles, nous donnons la raison et dans l'autre, avec une subtile contradiction qui ne devient pas telle, il est demandé qu'un autre point de vue raisonnable soit considéré.

Une stratégie similaire consiste à donner la raison, puis à la clarifier doucement, en évitant la résistance du travailleur et en réalisant l'acceptation de la nuance. Cette acceptation implique un pas en avant dans l'approche de l'attitude souhaitée. Le travailleur se voit, petit à petit, acceptant les positions de plus en plus proches de celles souhaitées par le changement d'attitude. Une dérivation de cette stratégie argumentative consiste en remettant en question la cohérence de leurs propres attitudes, en cherchant à comparer les attitudes en dehors du travail et maintenu par le travailleur avec son attitude au travail. Si le problème est transférable d'une sphère à une autre et que l'attitude n'est pas cohérente, cela peut être une bonne stratégie car elle fait référence à la cohérence de son propre comportement.

Enfin, en raison des caractéristiques des deux interlocuteurs, La crédibilité de l'émetteur est très relative. En général, pour toute situation de persuasion, l'émetteur ne devrait jamais avoir d'effets négatifs. Sur cette base, la prépondérance de l'émetteur sur le message n'est pas nécessaire dans cet objectif persuasif. Ici, le noyau doit être les faits, et non son émetteur. Mais mettre pour mettre un émetteur les plus efficaces sont ceux qui peuvent être perçus, dans le cas du travailleur avec des idées malheureuses, comme compétentes, et dans le cas du mauvais travailleur, comme sincère.

conclusion

Nous avons offert une typologie de cinq types de travailleurs en fonction de leur poste avant l'idée que nous voulons transmettre. De cette typologie, c'est possible Poser la conception du message à partir de trois objectifs de persuasion différent. Ces objectifs prennent en compte les particularités des travailleurs à quelle communication est traitée. La possibilité d'élever la conception de messages persuasifs en fonction de leur objectif, met l'accent sur le caractère systémique et interactif de l'expérience organisationnelle. Cet accent est lui-même une justification de la nécessité de planifier les messages en fonction du type de travailleur auquel ils sont dirigés. Surtout si nous pouvons identifier Caractéristiques similaires dans un large groupe de travailleurs, La conception du message destiné à ces caractéristiques peut maximiser l'efficacité persuasive de la même.

Les supports et les canaux de communication utilisés sont des moyens qui doivent être au service de l'objectif de la persuasion et choisis selon le même. Le chef de la communication interne doit diriger et contrôler les messages et les moyens de l'émettre, et non vice versa. Le support et la conception du message ne doivent pas conditionner son contenu, il s'agit d'une forme d'absence de contrôle sur la communication. La conception de messages persuasifs dans l'organisation, selon leurs objectifs tels que proposés ici, est un moyen de considérer la nature systémique de l'expérience de travail.

Cet article est simplement informatif, en psychologie-online, nous n'avons pas de pouvoir pour poser un diagnostic ou recommander un traitement. Nous vous invitons à aller chez un psychologue pour traiter votre cas particulier.

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